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| 制造到品牌的永續經營論 |
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| 2009年2月26日，已點擊：25040次 來源： [打印本頁] [收藏本頁] [關閉窗口] |
巨大集團的創始人兼董事長劉金標
5月29日，剛到蒙地卡羅，巨大集團的創始人兼董事長劉金標就通知公司負責歐洲銷售業務的古金海（John Too），從距離摩納哥大約半小時車程的法國尼斯，調來兩輛捷安特的高檔自行車。
隨后的三天，一輛山地車、一輛公路車，在他所居住的酒店的一個會議室外的陽臺，惹人注目。
到摩納哥，劉金標是作為臺灣地區的企業家代表，來參加安永企業家年度大會。在他看來，這無疑也是一個提高和強化品牌認知度和美譽度的機會。因為在隨后的三天內，包括他在內的，來自世界各地獲邀的企業家和媒體，將頻繁出入這個地方。
隨時隨地營銷，是劉金標的生意習慣。如今73歲的劉金標，是在年過50后，才開始形成并內化他個人對品牌的認識和理解。
22年前，以自行車OEM生產起家的劉金標，在意識到代工的風險之后，轉而下重注培育自有品牌“捷安特（Giant）”；改變埋頭工廠的做法，踏入品牌的領地。2007年，巨大營業額超過10億美金，70％的收入來自自有品牌“捷安特”的銷售，30％的收入主要來自OEM業務，單從營業額來看，捷安特已經成為全球第一的自行車品牌。
20年光陰，巨大穿過了道格。泰特姆稱為“無人之境”的公司發展階段，從快速成長型企業進化成行業領袖。
“意見領袖”發起部件革命
回首創業，劉金標將1972年之前的“自己”視為“沒有定性的青年”。在那之前，他平均2-3年換一個行業，罐頭、面粉、木材、螺絲釘、運輸、養鰻魚等生意，他逐一試過。
“那個時候很年輕，沖勁十足，毅力不夠，所以經常換行業。”回想當年，劉金標覺得幸運，“沒有一項成功，也沒有一項失敗，都是很正常地結束，我的生涯沒有倒閉記錄”。
正因為“一事無成”，而又年近不惑，他開始意識到“不能再任性”，在1972年前后，結束了最后一門生意，他在臺中和朋友在吃飯間聊起“做生意的機會”。海灣石油危機，美國總統向民眾提倡騎自行車，美國興起自行車熱潮。另一方面，制造業開始從歐美轉移到臺灣、韓國等亞洲地區，臺灣恰是自行車外包生產的基地之一。
飯間的一席話后，劉金標等8個人就決定了一起投資建立自行車制造公司？？巨大機械股份有限公司，即如今捷安特的母公司巨大集團。公司創立之初，只有400萬臺幣的注冊資金，38個工人。
“當時因為有很多來自美國的訂單到臺灣尋找代工，臺灣有很多的人進入這個行業。可是當時產品的品質是一塌糊涂，在美國市場受到消費者抱怨投訴的情況非常多。”在仔細琢磨后，劉金標發現，質量問題根源在于零部件生產標準的缺失，“比如螺絲釘和螺帽不匹配，輪胎和輪圈不搭配，結果不是裝不上去，就是裝上去以后就爆胎。”當時，臺灣并沒有建立起一套自行車生產的行業標準，零部件提供商各自為政，沒有人妥協，也沒有人試圖改變現狀。
“我當時就意識到，自行車真的要做好，必須要從零配件下功夫。”于是，在公司建立初期，劉金標多半時間都和配件工廠打交道，說服他們一起實現零部件規格標準化。
零部件規格參差的問題，在當時的臺灣，有些積重難返。“誰講話都沒有分量，更何況我的公司當時只有38人，又是一個沒有行業背景的新手。”劉金標說道。一年過去，劉金標徒勞無功，他不太甘心。
1973年，他跑到日本，去了解日本的工業標準，回到臺灣，他帶了從日本買回的一本關于JIS（日本工業標準）的書，并繼續苦行僧般地說服行業業主。“很多的行業業主，被我的熱誠感動。一些行業內的前輩開始替我說話，說，‘劉金標這個人很不錯，他為行業的發展很下工夫，大家應該支持他。’”
有了影響力后，越來越多的人采納劉金標倡議的標準，“實際上，這個標準不是我制定的，是JIS.前后用了3年的時間。”隨著臺灣零部件規格的公差逐步控制在標準之內，臺灣的自行車制造產業開始在全球市場越發有影響力。
在更大量的自行車代工訂單轉移到臺灣的過程，作為行業的新入者，巨大越過了“掙扎生存”的階段，開始進入快速成長期。
沒有永遠的客戶
由于重視品質的穩定和生產技術，巨大爭取到越來越多的訂單，尤其是獲得在美國已經發展了七八十年的自行車第一品牌Schwinn的代工訂單，與此同時，到上世紀70年代末，巨大開始部分整合當地的生產能力，這讓它在1980年成為臺灣地區的行業老大。
經過1970年代的制造創富，臺灣當地的購買力開始增長，1981年捷安特開始嘗試在臺灣以“捷安特”的品牌，進行銷售。“當時沒有人做內銷，另一方面人們已經有實力買摩托車了，自行車慢慢就被淘汰了。我們認為，外銷的這些高檔車型，在臺灣同樣會有市場。于是我們開始做本地銷售。一開始做就很理想，有一句話叫做事在人為。”劉金標說。
事實上，隨著巨大制造能力的不斷擴張，即便已經開始在臺灣做自有品牌的銷售，但現實的格局，并不那么“理想”，甚至潛伏著危機。原因是，巨大超過75％的業務收入是來自Schwinn的代工訂單，權重過大，當時巨大90％的業務是做代工。
劉金標認為，天下沒有永遠的客戶，“萬一Schwinn撤單，該怎么辦？”應對之策，只能是進一步發展自有品牌“捷安特”的銷售業務，以降低Schwinn的“權重”。不過巨大又害怕這一舉動激怒Schwinn，于是他們小心翼翼地征求Schwinn的意見，并告知后者，捷安特不會在美國市場銷售，而是到Schwinn暫無銷售的歐洲市場去。
正如預期中的反應，Schwinn并不答應。隨后，巨大提出雙方合資運營“捷安特”這一品牌。Schwinn同意這一提議，但條件苛刻，“我們兩家共同在美國成立一家公司，捷安特這個品牌歸合資公司所有，他們要在這家公司占80％的股份，我們占20％.”
由于急著要通過捷安特的品牌國際化，一方面降低Schwinn的威脅，另一方面由于已經放風說要做品牌國際化，劉金標答應這一條件。“那是在1984年，在芝加哥，雙方確立了這一議案。”
雖說劉金標一貫懂得沒有永遠的客戶這一道理，但他并沒有想到，前后腳的功夫，Schwinn就來一手暗度陳倉。兩個月后，他在臺灣坊間聽說，Schwinn到深圳考察，著手準備投資建立中華自行車廠。
消息仿如一道驚雷。“如果它（Schwinn）是直接和我說，我會認為合資做品牌的事情還能繼續下去，問題是它不敢告訴我（深圳建廠）。”劉金標說。
巨大管理層成立危機處理小組，緊急商討對策，首先分析的是：Schwinn的深圳工廠一旦建成，需要多長時間才能把所有的訂單從巨大完全轉移。“當時的分析，大約需要3年時間，因為深圳工廠的生產能力和工藝水平，一時半會是無法趕上我們的。”正如富士康為各類電子產品代工，并進而形成一套龐雜而強大的生產網絡，由于常年代工，巨大得以不斷改善和提高生產能力，甚至開始在一些材料的應用上，做一些獨特的開發。在1985年，它開始研究碳纖維材料如何應用于自行車生產，這在當時是最領先的。
會議之后，巨大開始為獨自到歐洲銷售立案。
1986年，巨大在荷蘭建立捷安特歐洲銷售公司，開始品牌國際化，這是臺灣本土品牌最早的國際化嘗試。劉金標說，“當時是冒著和Schwinn翻臉的風險，不成功便成仁。”
國際化：先品牌后制造
進入歐洲市場，捷安特把握住一個不錯的時間點。那會，主導歐洲市場是當地品牌，Schwinn等美國公司作為不大。而歐洲的自行車品牌在對消費者需求認知上，墨守成規。在他們看來，自行車誕于歐洲，隨后才傳到美國；在他們看來，美國人所喜好的山地自行車，框架太大，過于嬉皮，缺乏歐洲的優雅。
“我們在歐洲之所以能夠很快發展起來，很重要的原因是產品差異化策略。”巨大集團董事長助理兼新聞發言人許立忠說道，“那會山地車在美國很流行。當時我們分析認為，歐洲消費者也有到野外休閑運動的需求，山地車的性能能夠更好地幫助他們行進，那一定有需求。”
500美元以上的高端山地自行車，成了捷安特打開歐洲市場的鑰匙。當時，臺灣制造也意味著“價廉”，因此，捷安特在歐洲的銷售盡量以歐洲公司的形象進行推廣。
在總結品牌國際化成功的經驗，除了上述兩個原因，許立忠認為，“本地化策略”和“運動營銷”同樣關鍵。
在1986年設立荷蘭公司后，巨大隨即在德國、英國、法國成立銷售公司，1987年設立美國銷售公司？？美國BILL AUSTIN.“由于當時我們并沒有懂得國際化運營的人才，也只能選擇人才本地化。這后來被證明是十分正確的。”捷安特負責歐洲和美國市場的Leo Schoonas和Bill Austin |
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