今天一個在杭州地區市場銷售部門工作了近兩年的員工來辭職，辭職的理由是找到一家比較好的事業單位，比較適合他喜歡穩定的性格。他也是杭州幾個銷售區域的負責人之一，工作很勤懇，業績不是很突出但也還穩定，辭職的態度很誠懇，也很堅決，也沒有留下的任何余地。我和他在一個比較輕松的環境里深入地進行了離職面談，了解他離職的真正原因、去向和對杭州地區銷售的一些建議。

　　其中，他提到一點我覺得很有道理，那就是目前整個杭州地區的老總是從杭州幾個銷售區域之一的區域經理職位上提拔起來的。原來大家是平級的，并且現任的老總原來做區域經理時業績并不是最好的，幾個業績比他好的區域經理心里有些不服，整個銷售團隊主管沒有以前團結。確實，6月以來，杭州地區陸續已經有2個銷售區域經理離職，而且是換了行業。

　　在去年考核的時候，綜合評價確實是現在的杭州地區老總、當時的區域經理評價最好，除業績外，綜合管理能力較其他幾位強。作為杭州地區老總這個職位，在現有的區域經理中選擇，也就他比較適合一些。在缺乏這個層次管理干部的情況下，只有選他作為杭州地區的負責人。

　　這樣引出一個問題：提拔他引起了一部分業績好的區域經理的不服，并且原來都是一個級別突然被他管理很多區域經理口頭不說但心里不舒服，團隊的分裂容易出現，一些區域經理的離職也可能出現。如何解決這個問題呢？

　　仔細想來，有這樣幾個改進措施：

　　1、提前公布提拔干部的標準，讓所有的區域經理明確除了業績外，還有綜合管理能力的評價。并且讓考核指標盡量客觀、公開。

　　2、剛提拔的干部盡量避免馬上就是原來同級主管的直接上級。可以到其他地區如紹興地區做老總，做出一定成績后調回原來的地區做老總。或者不要馬上提拔為原來同級主管的直接上級，到總部做一段時間的督導，從側面對原來同級主管開展工作，通過一個過渡期取得他們的認同。也就是“扶上馬，送一程”。

　　3、提拔前進行一定的民意調查與一部分區域經理和骨干進行談話，摸清情況，做好思想預防工作。

　　對于這個問題還值得好好思考，這是人力資源管理中不可避免的現實問題。

　　編輯：bibi

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