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IBM的招聘經
2007年9月4日,已點擊:33863次  來源:   [打印本頁] [收藏本頁] [關閉窗口]
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  張建國
  人力資源管理專家,現任中華英才網總裁。在華為公司工作十年,曾任公司副總裁、人力資源總監。之后,在美國麻省大學進修人力資源管理一年,在國內從事人力資源管理咨詢工作三年,為三十多家大中型企業做過人力資源管理咨詢。發表過《基于戰略的薪酬體系設計》、《績效管理體系設計》、《職業化進程設計》等一系列非常具有實用價值的專著。

  彭劍鋒
  中國人民大學教授,華夏基石管理咨詢集團董事長,中國管理咨詢業委員會副主任,中國著名管理咨詢專家。曾任中國人民大學勞動人事學院副院長,北京和君創業企業管理顧問有限公司總裁。他曾擔任國內某大型民營企業的董事長,又先后創辦了我國本土兩大咨詢公司——和君創業及華夏基石管理咨詢集團,同時又是中國人民大學知名教授。在企業經營、管理咨詢和學術研究三個領域均具有卓越建樹。彭劍鋒教授長期深入企業,為企業提供咨詢服務,先后被深圳華為公司、廣東TCL集團、山東六和集團、新奧集團等企業聘為高級管理顧問、專家組組長。

  張榕
  人力資源管理專家,現任IBM(中國)有限公司大中華區人力資源規劃經理。自1996年加入IBM,至今已近九年。在人力資源管理領域,尤其是招聘方面,具有深厚的造詣。

招聘的發展趨勢

招聘越做越深
  張建國:IBM公司已經經營了一百多年,她有許多東西經得起歷史的考驗,張榕女士在這里做了近九年的招聘工作,請問您最深的感受是什么?
  張榕:我感覺招聘工作有一個不斷演變的過程,最初加入公司的時候,從事具體的招聘工作,公司有一些現成的招聘流程和方法,我們按照流程和方法做就行了。隨著公司業務的不斷發展,我們認識到人力資源部只這樣做事是不行的。在業務部門做自己的人力資源規劃時,需要我們提供詳細、專業的人才市場數據,需要聽取我們的意見。比如招聘,有多少比例應該來自校園,多少比例應該來自社會,又有多少可以來自內部的職位輪換?根據這些因素,分析他們需要儲備哪種人才,這些人才如何進一步發展等等。因此,在前端就需要我們與業務部門多次溝通,然后根據共同制定的人才戰略,確定有效的人才發掘方法。
  另外,公司對人力資源部的考核和評估更加嚴格和專業化。在招聘效率、人才素質、招聘成本等方面都有了很清晰的要求,再不是只要把人招進來就行了。
  總起來說,HR的工作,不僅從廣度方面,而且從深度方面都有了很大的變化。雖然我在IBM做了近九年的時間,但是還是覺得時間過得非?,每年還會有很多新的東西要學習,這就是我最基本、最深刻的一個感受。
  彭劍鋒:其實,這里談到一個很重要的問題,過去招聘就是到勞動力市場上找人,隨意性強。剛才講到IBM的招聘已經上升到了公司戰略層面,選對人是支撐公司實現戰略目標很重要的一個環節。為什么現在招聘工作比以往任何時候都更廣更深呢?過去組織相對穩定,現在企業不斷變革,不斷戰略轉型,組織對人才需求的不確定性也越來越大,這就要求企業在吸納人才、應用人才方面必須更有前瞻性。
  另外,組織和人的信息越來越不對稱。從廣度上看,招聘人才的渠道以及組織對各種人才的需求發生了變化;從深度上看,招聘的方法、技術,變得越來越專業化,對招聘人員的素質要求也越來越高。從這個角度看,招聘確實日益上升到能夠決定企業戰略的層面,所以現在很多企業提出“招對人比培養人更重要”,要求在選對人的基礎上,再去談培養人。
四招讓HR成為業務部門伙伴
  張建國:張榕在IBM近九年的工作經歷,見證了人力資源管理演變的歷程。一般來說,業務部門對于人才的需求以及職位的任職要求較少聽取人力資源部的意見,在IBM是怎樣讓業務部門確實感覺到人力資源部門所起作用的呢?
  張榕:確實如您所言,如果我們單純跟業務部門說我們很重要,可以做他的戰略伙伴,他并不一定領情。這樣,“戰略伙伴”或許也只能是個口號。要想影響他,讓他真正感覺到我們是他的伙伴,就需要我們站在他的角度思考。比如,業務部門制定的人才戰略,從我們人力資源專業的角度看,在人才市場上可能是有問題的。但如果直接說他們的方案有問題,他們往往很難接受。我們通常會定期與他們分享第三方數據,分享市場上的客觀評價標準,逐漸地用一些客觀數據和指導性信息,讓他們感受到自己的方案確實需要做一些調整。因為我們不斷向他們提供的信息是專業的,他們也就逐漸建立起對我們的信任和尊重,有問題時也會來征求我們的意見。
  日積月累,我們給他們的建議越有價值,他就越會讓我們參與到業務討論中。業務討論會對HR是非常重要的,通過例會我們能及時了解他們下一步想什么、做什么,這樣也就能夠前瞻性地預測業務部門的發展方向。繼而,人力資源部門制定的人才儲備戰略、招聘戰略等規劃也會更加前瞻,而且有的放矢。這樣主動跟業務部門坐在一起聽他們講,替他們想,他們就會慢慢感覺到:他們身邊的HR確實是一個戰略伙伴,而不是一個發號施令的討厭鬼。
  彭劍鋒:所以,人力資源部門要想贏得業務經理的信賴和認同,第一要靠專業的素養和能力,第二要有主動服務的態度,第三要善于溝通,第四要深入了解業務部門的具體業務。
  過去人力資源從業者可以根據組織設計原理埋頭推算出業務部門的人員定編,因為那時組織相對穩定,有被總結出來的規律可遵循,HR按這些原理推算,出入也不會很大。但是在目前瞬息萬變的市場環境下, HR只有參與到業務中,了解業務發展方向與業務結構的變化以及這種變化需要什么樣的人才,然后提出前瞻性的戰略,才能符合業務經理的要求。站在業務經理的角度思考問題,實際上也是站在客戶的角度思考問題。HR一定要靠自己的專業能力和素養為業務經理創造價值,讓他感到有用,這樣才能獲得他的信賴和尊重。
招聘觀念

人崗適配要靠科學和藝術
  張建國:不論是HR還是業務部門,選對人都是企業招聘工作的一個根本目標。實現這一目標需要兩個步驟,首先要明確崗位對人的具體要求,其次,通過合適的途徑與方法找到并選出合適的人。在這兩個方面,IBM是如何做的呢?
  張榕:IBM能夠做到這兩點,基本上是靠科學加藝術。所謂科學,是說要講究方法論和流程。在設計這些流程或者方法時,都是由具有深厚專業素養的研發團隊在后臺支持的,絕對不像有些人想象的是由部門經理或者人力資源團隊隨便編出來的。比如,做某項工作需要多少人,應該設置多少崗位,其具體工作描述是什么,技能要求是什么?都會有強大的專業研發小組進行科學研究,并就此建立素質模型。再比如人力資源部用的筆試題,都是通過美國總部的專業研究團隊,經過大量研究和嚴格論證開發出來的。
  當然科學是一個方面,要想把科學的東西很好地執行下去,還需要依賴領導者的管理藝術。IBM對于帶人的經理和不帶人的經理分得很清楚,只有帶人的經理才有權利去招聘人、評估人。帶人的經理首先需要接受非常嚴格的培訓,這種培訓不是只教授相對固定的科學知識與工具,而是和更有經驗的領導在一起分享如何招聘人、評價人、管理人。在IBM,曾經有一位很資深的人士說過,管理人要講究“法、理、情”,而什么是法理情,這三個層面的分寸怎樣把握,很難在書上找到答案,這完全需要從經驗的角度做一個藝術的分享。
  彭劍鋒:現在很多人都在談,人力資源的有效性取決于員工的適崗率。有時人的業績不好不是因為能力不夠,而是不適應這個崗位。要保證人與崗位的統一協調性,需要做到兩點:第一,企業必須對崗位設置科學的任職資格條件,對選人的程序也要有科學的規范、技術與方法,要講規則、有理性;第二,鑒別求職人還需要科學與藝術有效結合。
  人不是簡單的非黑即白,往往是復雜的灰色地帶,所以管理起來 需要講藝術。藝術需要感知力,需要經驗,需要技巧,需要情和非理性的東西,這也是IBM培養一線經理識人、閱人、管人能力的原因所在。包括索尼、諾基亞、微軟等公司在選人的時候,前面的筆試、一面、二面都有非常嚴格的結構化的流程與測試,但是最后決定用不用某人,還要一線經理親自面試,靠的還是他們準確的識人感覺。在 IBM、微軟等大型公司,帶團隊的一線經理都接受過有關面試的專業培訓。所以準確識別人才,確實需要科學和藝術的有效結合。
“因人設崗”終究還是“因崗設人”
  張建國:剛才說的是人與崗位要協調搭配,但對招聘中遇到的不適合目前招聘崗位要求的優秀人才,是一概不予考慮,還是先將他吸納進來,等有合適的位置再讓他去做呢?
  張榕:對于真正優秀的人才,IBM是不會輕易錯過的,即便目前沒有非常適合他的崗位。之所以IBM能夠做到這一點,一方面在于它希望廣泛網羅優秀人才的用人理念;另一方面,IBM廣泛的業務面與招聘需求也為調劑安排這種優秀人才提供了可能。公司吸引人才不是為吸引而吸引,不會吸引完全沒有需要的優秀人才,吸引來的人才其實都是符合公司長遠戰略發展需求的。對這樣的人才我們會盡力給他們安排真正具有吸引力的工作崗位,否則不僅留不住他們,而且對他們也不負責任。
  彭劍鋒:以前企業用人都講以職位為本,在招聘方面就是在有職位需求時才去招聘相應的人,F在越來越多有遠見的企業在轉變觀念,索尼公司較早地提出“以人的才能為本”的概念,并實踐著“因人設崗”的做法。“以人的才能為本”在招聘上的體現就是對于優秀人才,哪怕暫時沒有崗位,但是要先吸納進來,然后,再創造一個新的崗位,甚至給他一筆資金讓他內部創業,讓他盡情發揮才能。這樣就
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